宋林：华润对标三星GE
华润集团是国资委直管的唯一一家总部在香港的央企，由于置身于香港浓厚的商业文化中，华润集团与处于内地的央企风格泾渭分明。
华润自2001年开始实施“再造华润”发展战略，2005年再次提出再造一个华润，通过两个战略期的发展，产业地位和发展潜力大幅提升。目前华润集团正在实施第三次“再造”：成为 “世界一流企业”。这次华润不再与过去的自己对标，而是对标国际一流企业，对象为三星和GE（美国通用）。
3月5日，华润集团董事长宋林对本报记者表示，华润提出“11725战略”，即到2015年华润资产规模要达到1万亿，经营利润达到1000亿，营业额达到7000亿，“在世界500强的排名要在250位以内”。
华润希望作为央企“在中国的国民经济中扮演一个顶梁柱角色”。宋林表示，国企二次改革，未来国家应该把国有企业的成长发展纳入到国家战略中去， “战略央企承担国家战略一个是（获取）资源，另一个是（提升对外竞争）能力”。
华润承担国家战略重点就放在了微电子和医药行业，这两个产业目前都是国家正在扶持的重要的战略产业。
凸显央企国家战略
《21世纪》：今年是国资委成立十周年，这十年国资委针对央企进行了全方位改革，华润最大的改变是什么？
宋林：过去十年，是华润（发展）最快的十年，特别是2002年到2012年，华润成几何数字的增长。即便不讲过去十年，就是过去五年，华润的复合增长率都在33%，复合增长率33%是非常高的一个数字，等于两年翻一倍，所以说完全不一样的。
华润最大的改革有几个方面：第一个方面是完全按照市场化的游戏规则和基本的原则理念进行企业的管理。华润真正走向市场化改革始于1994年，1994年华润是很小的企业。华润贸易公司既没有产品，也没有技术，也没有管理，也没有客户，严格意义上不算是企业。第二个方面是香港上市，华润1994年开始第一次红筹上市，把华润资产剥离出来上市，上市目的是什么，获取发展资金。一旦上市以后，发现资本市场跟当时国家看企业是不一样的。第一它看增长，要看回报，要看你经营的质量，然后看你能不能有独创价值，这个理念说实话对一个国企来讲，看似简单，在当时的环境下看似简单是不一样的，因为国企在计划经济体制下是不看这个。
第三个华润近年的发展，如果没有选择正确的文化方向，华润不可能走到今天。文化是一个企业的灵魂，是一个企业原动力的来源，华润人都会干活非常玩命的，所有的央企都比不过华润，为什么？文化的原因。
《21世纪》：深化国企改革，华润还需要从哪些方面改变？
宋林：讲改革第一个就是文化，必须有商业文化，为股东创造价值。第二个就是用人制度改革，第三个薪酬体制改革。华润之所以成功，是因为华润很早进入市场，学到了一些东西。因为华润很早就实行了多劳多得，按劳取酬；第二，干部能上能下，这在目前，即便在今天很多央企做不到。那个时候真正奠定华润文化的基础，管理的基础，对市场经济理解的基础。
《21世纪》：国企下一步改革的方向在哪？
宋林：下一步改革方向，对国资委我有几个建议：最主要建议我完全同意国有企业，或者央企在中国国民经济中扮演一个顶梁柱角色。为什么这么说，这个顶梁柱企业不是说看不起
民营企业，两回事。国家战略相对美国、欧洲来讲的。把国家作为一个企业来看的话，应该怎么竞争，这是全球化竞争一个基本的要点。
刚才讲第一个战略是国家战略，第二还是应该继续坚持市场化国企改革道路，这一点非常重要。现在对央企有很多偏见，华润跟所有企业，跟民营企业是一样的。第二，我希望国有企业如果以市场为导向的企业，充分竞争领域的央企还要整体上市，把过去百分之百的国企变成股份制国企，这样的话市场商业文化，通过资本的输入传递下来。
《21世纪》：仅靠国资委是否能推动“国家战略”？
宋林：这不光靠国资委的，中央也要考虑到。经济竞争是有两个要素：一个行业发展成熟度的竞争，第二个就是所谓行业中的企业竞争力的问题。
为什么我说中国的央企要在战略中扮演（顶梁柱）角色呢，因为民企的股东一定是以赚钱为第一要务的。央企不一样，央企可以承担更重的国家战略，在这个国家战略中，你可能短期要大批投入，国家战略看得更远，你不能看一年、两年，你要看五年、十年才行。如果国家在对央企的评价体系上，把市场赚钱的要素跟国家战略要素分开的话，就应该多承担国家责任。
《21世纪》：那反过来来说，是不是向国家要投资，要政策，要资源？有观点称，央企再改革将央企分为两个层次：一个是战略央企，另一方面是市场化央企，战略央企享受国家的政策扶持，主要是进行资源方面的布局，市场化央企不再享受国家政策扶植，你怎么看？
宋林：比如说微电子行业，微电子行业是中国的软肋，与美国比我们有15-20年的差距。国家战略考虑怎么能缩小这个差距。
战略央企承担国家战略一个是（获取）资源，另一个是（提升对外竞争）能力。中国微电子与美国差15-20年，不是差别的，差（创新）能力。
当然国家也应该引导民企、股份制企业要参与到这里面去。但不是所有企业都具备这个能力，可以承担起国家战略任务的，例如载人航天这个事民企干不了，美国也是国企干的。
《21世纪》：目前央企都深入推动市场化改革，重新推出承担国家战略是否合适？
宋林：亚洲金融风暴的时候，1997年韩国做了一件事，韩国几乎动用所有的经济指令来扶植两个企业：一个三星、一个LG。三星（从危机）走出来了。三星代表什么，用IT产业来带动整个韩国经济结构的转型。但这是用全国之力来打造这个行业。
用韩国的案例可以凸显国家战略的重要性。
《21世纪》：如果华润要承担国家战略，重点放在哪？
宋林：一个微电子，一个医药。两个产业都是国家非常重要的战略产业。
中国微电子芯片加工企业多是合资的，像中芯国际，国家占股少，不到20%。在中国的大部分芯片企业都是台湾地区企业、韩国企业。就目前来讲，华润百分之百的具有自主知识产权的企业，现在我们有三条六寸线，一条八寸线，目前华润承担国家0201专项。
华润对标三星、GE
《21世纪》：华润集团提出“三次再造华润”，第三次再造华润的目标是什么？
宋林：华润在2001年提出来再造华润，2005年提出再造一个华润，但是2008年我们不叫第三个再造华润，为什么呢？再造华润是自己跟自己比。我们经过两个再造以后，已经有一个基础了，2008年我们提出来向世界一流企业进军，跟世界一流企业去比。我们把财务指标全部拆开，无论是绝对值和效率指标都跟世界最好企业去比；通过这个来找差距，所以我们在2008年定的战略就是跟世界一流企业比，提出“11725战略”，就是到2015年华润资产规模要达到1万亿，经营利润达到1000亿，营业额达到7000亿，我们在世界500强的排名要在250位以内。
为什么我们在意世界500强的排名，因为世界500强都是世界一流企业，或者影响力是世界一流的。2012年我们排位233位，今年还要往前走，估计在200左右。2013年我们资产规模达到1万亿。
《21世纪》：有对标对象吗？
宋林：有，我们有两个维度。第一个从多元化企业维度对标：一个是跟三星对标，第二是跟GE对标，这两个对标是我们多元化对多元化。第二个维度是与行业企业对标，比如说零售跟沃尔玛比，在中国跟大润发比，因为大润发在中国比家乐福、沃尔玛做的好。
微电子、医药产业，现在我们跟国外差距太大，某种意义上讲还不够资格跟人家对标。但这两个产业是华润比较新兴产业，经过一系列重组改革，按营业额算，我们成为中国第二大医药公司了，但是刚刚起步，时间很短。
《21世纪》：零售、啤酒这方面会不会有更大的一些并购，通过外延式的发展？
宋林：像这种完全市场竞争的领域，一定是内涵增长跟外延增长同时并举。当然，内涵增长是基础，你没有能力，外延增长买一个亏一个就麻烦了。
《21世纪》：还会介入消费之外的一些领域吗？
宋林：不会。我们一定着重P2C领域。比如啤酒刚刚收购金威。金威收购对我们在华南区发展打开了缺口。现在把金威吃掉以后，我们一路抓内涵增长，内部能力建设，另外一方面就是有机会就兼并收购。
过去五年华润发展都是打组合拳，我们都是各业态充分协同，在某一个趋势上去拓展空间。比如贵州，先进去的是能源、电力，随之而来啤酒、零售、地产都进去了，一直是这样的。我们现在基本上是每个省我们签战略合作协议，我们都是在齐头并进。
当地政府比较喜欢这个，因为不光产生盈利，产生税收，产生就业。华润40万员工，对就业是很大一个帮助，有一些产业比如电力产业投资很大，但就业很少，一个厂200人够了，但一个超市就800人，对就业还是大幅度提高。
来源：21世纪经济报道